L’approvazione da parte dell’Unione Europea dell’operazione ITA Airways – Lufthansa definisce finalmente un sentiero chiaro quanto strutturato per il futuro dell’intera industria, portando, in meno di due anni, al controllo totale dell’aerolinea italiana da parte del carrier tedesco.
Del resto, il settore del trasporto aereo sta già da tempo aumentando il suo livello di concentrazione a livello globale, con una dimensione ottima minima di economicità gestionale che si attesta oggi sui 400 velivoli in flotta. L’operazione di ITA Airways, nata con un’immissione di capitale totalmente pubblico sulle ceneri della più volte fallita Alitalia, si rendeva necessaria per la stessa sopravvivenza del gruppo, in quanto ad oggi annovera solo 98 aerei in servizio e non sarebbe, in questo senso, capace di preservare per lungo tempo un qualche percorso di autonoma sostenibilità economica.
In senso allargato, invece, un ruolo potenziato di Roma Fiumicino quale nuovo hub primario di Lufthansa Group nel Sud Europa e con possibilità di crescita ulteriore nel tempo a venire, porta in dote una vocazione di servizio verso Sud America ed Africa su cui movimentare flussi addizionali di passeggeri e un interessante mix di valore della spesa. Con la conseguente possibilità di convogliare questa spesa sulle categorie di travel retail e f&b aeroportuale, a fronte di un’offerta differenziale di format e di prodotti. È bene comunque segnalare come tale scelta sperimenterà comunque una forma di concorrenza da attori già esistenti, a partire da TAP da Lisbona ed Air France-KLM da Parigi ed Amsterdam.
Valorizzare il Made in Italy
E proprio il tema del F&B l’intesa ITA Airways-Lufthansa pone la reiterazione dell’annoso dilemma tra la necessità di tipicizzazione di prodotto e format, all’insegna della piena valorizzazione del Made in Italy e delle sue distintività o, magari in misura complementare, l’introduzione di format di F&B più internazionali e a grande ancora di riconoscibilità dall’audience.
A nostro parere, non si può prescindere da un’ulteriore declinazione in profondità di format e di prodotti fortemente italiani. Questa scelta strategica permette, da un lato, di qualificare davvero in misura differenziale le nostre piattaforme di viaggio e transito rispetto alla concorrenza internazionale. In seconda battuta, è possibile percorrere una strategia ‘rush to quality’, presentando eccellenze di prodotto della cucina italiana. Da qui si deduce anche la sfida che i landlord e gli operatori hanno di fronte, in termini di innovazione incrementale delle loro proposte di mercato, abbandonando format desueti e a basso valore aggiunto già nei nuovi bandi di gara e processi di selezione delle nuove aperture on site. Siamo davvero sicuri che il passeggero, in presenza di un’offerta di qualità e distintiva, non sia disposto a spendere sempre di più?
– David Jarach, Executive Chairman diciottofebbraio
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