Ci vogliono coraggio e ambizione, puro spirito imprenditoriale e lungimiranza per buttarsi a capofitto, giovanissimo, in società con i propri genitori, in un’avventura da far tremare i polsi: rilevare (nel 2007) il ristorante Savini, mito assoluto della Milano di una volta, quella delle prime della Scala e tappa fissa del jet set. Un simbolo da rilanciare dopo la chiusura di qualche anno prima. Sebastian Luca Gatto, oggi 36enne, una laurea in Economia Aziendale alla Bocconi, non solo ha accettato la sfida, ma ha saputo diversificare un business che oggi vede il Savini Group attivo nella ristorazione a Milano e Londra, dove gestisce tre attività proprie e due in franchising con un colosso americano del settore.
«Nell’indole dell’imprenditore – esordisce – ci dev’essere la volontà di far crescere e prosperare la propria impresa: in un contesto in perenne mutamento come quello della ristorazione, nel quale devi saperti adeguare costantemente al prodotto, al processo, ai format, occorre il seme della creatività per dare vita a qualcosa che prima non c’era».
LUCA GATTO E IL SAVINI: UNA STORIA ESEMPLARE
In effetti, Savini è il fiore all’occhiello di un’attività ramificata e in forte sviluppo: una realtà che oggi conta circa 500 dipendenti e nel 2018 ha sviluppato un volume d’affari di 45 milioni di euro, con l’obiettivo di arrivare a 100, per un migliaio di addetti, nel giro di un paio d’anni. E dire che, come può ancora accadere ai giorni nostri, l’avventura della famiglia Gatto è nata dal nulla.
O meglio, dal seme piantato nella fertile terra milanese dal padre di Sebastian, Giuseppe, emigrante che inizia a lavorare nei bar, nel 1982 diventa proprietario di un locale con otto dipendenti alla Maggiolina, il quartiere dei giornalisti, cresce e, rilevando e vendendo altre attività, nel 1994 sbarca in centro, dove nei primi anni Duemila gestisce tre caffetterie con cucina. Da neolaureato, Gatto comincia a lavorare al progetto di un’attività propria, puntando a rilevare e far crescere un’insegna storica: gli propongono un locale di Roma e, insieme, il Savini. «Non ci sentivamo adeguati, eravamo troppo piccoli a livello sia finanziario sia di background: non arrivavamo dalla ristorazione vera e propria, ma da caffetterie con cucina. E così ho rifiutato. In quel momento il Savini lo volevano in molti ma nessuno lo acquistava».
Mesi dopo si ripresenta l’occasione e, con l’aiuto delle banche, stavolta Gatto accetta: «Penso a come riposizionarlo strategicamente, studio i suoi numeri, lavoro sui suoi punti deboli e sul rilancio: una caffetteria con cucina e terrazza esterna a pianterreno e il ristorante al primo piano. Inizia il consolidamento, arriva qualche manager e nel 2014 riportiamo il Savini in utile: non accadeva dal 1981». Oggi la cucina del ristorante è guidata, in equilibrio tra storia, innovazione e valorizzazione della materia prima, dal giovane executive chef Giovanni Bon, di origine brianzole, ma formatosi alle prestigiose scuole di Cracco, Peck, Sadler, Carlton Hotel Baglioni, fino allo Spoon di Alain Ducasse a Parigi.
QUANDO LA LOCATION NON BASTA
Nel frattempo, Milano e la Galleria Vittorio Emanuele sono profondamente cambiati, i flussi sono aumentati insieme con gli affitti e per sostenere i secondi occorre saper “leggere” i primi. «Il passaggio in Galleria è eccezionale, ma bisogna analizzarlo e scomporlo con attenzione per poterlo sfruttare al massimo. Da qui si deve partire per definire la progettazione della location e del menù, l’articolazione della cucina, la declinazione dell’offerta a seconda delle fasce orarie, fino alle divise del personale. Tutte variabili che possono cambiare a seconda del luogo e della tipologia di persone che frequentano il locale».
Azzeccare la location è un punto di partenza, e quella del Savini è unica, ma non è garanzia di successo: ci vogliono attrattività, presidio del prodotto e dei processi, turnover dei tavoli, conoscenza del target. «Prendiamo i due ristoranti Granaio di via Mengoni, a un passo dalla Galleria, e via Torino, dall’altra parte di piazza Duomo, caso unico in cui un’attività di ristorazione ha rimpiazzato un brand della moda, e non viceversa. Stesso format, stesso arredo, stesso menu, ma risultati disomogenei: abbiamo capito che la clientela era diversa, con potere di spesa diverso, e quindi l’offerta andava personalizzata».
IL CENTRO DI PRODUZIONE: LA SVOLTA
In questi ultimi anni Sebastian Luca Gatto ha lanciato Granaio, un format di caffetteria e ristorazione replicabile, in forte sviluppo a Milano (quattro locali e uno di prossima apertura) e Londra, dove ha diversificato il proprio business acquisendo la gestione in franchising di due grandi ristoranti a tema e aprendo anche due Granaio.
Uno step fondamentale è stato intervenire sulla gestione della produzione dei piatti serviti nei suoi ristoranti (Savini a parte, ovviamente). «Non era funzionale – spiega – che i ristoranti producessero le stesse cose nello stesso orario, con le stesse modalità e la stessa ricetta, arrivando spesso a risultati diversi». E così, per evitare onerose duplicazioni di attrezzature e personale minimizzando anche il rischio di errori, l’imprenditore ha deciso di dotarsi, nella location del primo Granaio aperto a Concorezzo (in provincia di Monza), di un centro di produzione attrezzato che cucina tutto ciò che non è fresco e freschissimo. Uno stabilimento di circa 4.800 mq, costruito nel 2014 e operativo dal 2015, dove una trentina di addetti “sfornano” 20 linee di prodotti per 400 preparazioni diverse che arrivano nei ristoranti abbattuti sotto forma di semilavorato, da rinvenire e finire al momento: nulla a che vedere, naturalmente, con il classico ready meal. «In questo modo, l’ossobuco o la parmigiana serviti a Londra sono esattamente gli stessi che puoi gustare a Milano. Una soluzione che ha attirato l’interesse di altri operatori, tanto che l‘unità CPU di Concorezzo si propone già a clienti terzi, soprattutto all’estero, per i quali è in grado di produrre anche piatti ad hoc».
La centralizzazione della produzione incide fortemente sui costi legati al personale: un tema a cui sono molto sensibili le grandi catene, ma anche i piccoli operatori indipendenti che potrebbero arricchire la loro offerta mantenendo “leggero” il loro staff.