È la società che presidia l’area ristorazione del Gruppo Cremonini, colosso dell’alimentare da 4 miliardi di fatturato nel 2017 e 16.000 dipendenti, attivo anche nella produzione (Inalca) e nella distribuzione (Marr): Chef Express, con i suoi brand e una posizione di rilievo nella ristorazione on board, in concessione e commerciale, negli ultimi 30 anni ha contribuito a scrivere la storia di un settore tornato in salute, dopo la flessione legata alla crisi economica di alcuni anni or sono. All’Amministratore Delegato Cristian Biasoni abbiamo chiesto di illustrarci la filosofia e le strategie di Chef Express.
Qual è il segreto del successo di Chef Express?
Sono convinto che tutto nasca dalla storia del Gruppo, che in oltre mezzo secolo ha sempre operato nel settore alimentare: il food è nel nostro Dna, permea tutta la nostra vita professionale, è nel know-how dei nostri collaboratori, nei progetti di tutte le aziende che fanno parte di una realtà partita nel 1963 dalla produzione di carne, diversificando a fine anni ’70 nella distribuzione al Foodservice, per approdare infine alla ristorazione, chiudendo idealmente un cerchio. Siamo particolarmente fieri di questa peculiarità, che ci distingue da altre grandi realtà multinazionali con interessi in mercati – tra cui il food – anche molto diversi tra loro. Una peculiarità che, secondo me, fa la differenza. E si ritrova, di riflesso, anche nella nostra mission, che orienta ogni nostra attività.
Ce la vuole illustrare?
La nostra mission è semplice e molto sfidante allo stesso tempo: far sentire i nostri clienti sempre a casa, attraverso un’offerta di ristorazione che ha alle spalle oltre mezzo secolo di esperienza sviluppata esclusivamente nell’alimentare dal primo player italiano nel food. Ciò significa che il nostro principale obiettivo è servire il cliente: questa è la rotta, una scelta strategica che, nel contempo, rappresenta una forte garanzia e una sicurezza per tutti i landlord. I nostri format non sono mai inventati o frutto dell’improvvisazione, ma sono sempre studiati e ragionati: il punto di partenza è sempre la proposta qualitativa del prodotto e del servizio fornito. Questo ci dà una solida visione di medio-lungo periodo e una grande sostenibilità dell’attività e affidabilità nel tempo. Non a caso, per fare solo un esempio, siamo leader nelle stazioni ferroviarie da oltre vent’anni.
Quali sono le tappe principali dello sviluppo di Chef Express?
In sintesi, alla fine degli anni ’80 si decise di diversificare il business entrando nella ristorazione fast food con Burghy, la mitica catena dei paninari, che sfruttava l’expertise del gruppo, innanzitutto nella carne, e venne ceduto a McDonald’s nel 1996. Gli anni ’90 hanno segnato l’avvio della ristorazione a bordo treno e nelle stazioni, nel 2000 abbiamo approcciato il canale degli aeroporti e nel 2003, in coincidenza con la liberalizzazione, siamo entrati nel segmento della ristorazione autostradale. Due anni prima avevamo lanciato il format Roadhouse. Oltre a essere leader consolidati nella ristorazione all’interno delle stazioni, siamo tra i principali operatori in Europa nella ristorazione a bordo treno e tra i primi player italiani nella ristorazione autostradale.
Il vostro portafoglio si è via via arricchito: oggi annovera complessivamente più di venti brand, tra diretti e non. Qual è la ratio di questa strategia?
Premettiamo che i vari business e i format che abbiamo lanciato o acquisito nel tempo, in realtà si permeano tra di loro: c’è una forte cross-contamination tra i diversi mercati. Per esempio, nei centri commerciali sviluppiamo Roadhouse, ma nelle superfici piccole abbiamo iniziato a sviluppare anche Juice Bar e altri format fast. In altre parole, dobbiamo avere sempre il format giusto per la location giusta, in relazione alle opportunità – anche in termini di dimensioni – che ci si presentano: per questo oggi ne contiamo oltre venti. Questo approccio è stato fondamentale per alimentare la crescita che abbiamo registrato negli ultimi quattro anni. L’importante è saper intercettare i trend e sviluppare internamente il format oppure cogliere opportunità dal mercato come veri e propri incubatori.
Ci può fare un esempio concreto di opportunità che avete colto?
Penso a Juice Bar: il primo venne aperto qualche anno fa in centro a Milano e fu un’intuizione di immediato successo. Noi l’abbiamo acquisito e abbiamo saputo trasformarlo in una catena di successo su cui puntiamo molto. Altri due esempi sono Pomodoro&Mozzarella e, all’estero, Bagel Factory. Citazione speciale per Panella, antica bakery romana che abbiamo rivisitato in un punto vendita alla stazione Termini, in partnership con Lavazza, e che stiamo standardizzando con un occhio anche allo sviluppo estero.
A proposito: quali sono i fattori decisivi per replicare un format e svilupparlo profittevolmente?
Nel mondo del food il consumatore ricerca sempre più la personalizzazione, vuole un’esperienza. L’offerta generalista ha finito la sua epoca, il cliente cerca un’identità chiara. Per chi gestisce una catena, fondamentale è anche saper standardizzare i processi: ecco perché la formazione è essenziale per trasferire con efficacia e rapidità i valori aziendali e uniformare la gestione e i comportamenti. Oggi una catena di successo è in grado di offrire al cliente un’esperienza con un’identità, mixando prodotto, servizio, progetto architettonico e arredi.
Come gestite gli acquisti?
In questo ambito le singole società del gruppo hanno piena autonomia di selezione, anche se, ovviamente, non mancano le sinergie. Il rapporto con i fornitori è di partnership: per le grandi forniture, penso a Lavazza e Antinori, ci rivolgiamo alle industrie di marca leader o coleader nel loro mercato, con cui stabiliamo rapporti duraturi. Siamo molto demanding, ma non cambiamo solo a fronte di un risparmio economico.
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